Errores frecuentes en la comunicación interna: ¿Qué pretende usted de mí?

Uno de los errores más frecuentes en las empresas (tanto en las que tienen miles de empleados, como en las que hay diez) es suponer que los empleados saben qué quieren los Jefes.  

Pero esto no es así, y por eso nunca les demasiado lo que podamos insistir sobre la necesidad de no dar por supuesto.

Muchos jefes suponen que los empleados:

• saben lo que tienen que hacer.
  
• saben cómo hacerlo.
  
• saben hacia dónde va la empresa.
  
• saben cuáles son las tendencias del mercado.
  
• saben qué espera la empresa de ellos.
  

Y mientras más descansan en estos supuestos más se equivocan. Porque la mayoría de los empleados a penas "sospechan" algo de todo eso.

El segundo error más frecuente es pensar que con haberlo mencionado es suficiente. "Yo les dije!" -exclaman sorprendidos-. Pero olvidan que lo importante no es que lo hayan dicho, lo importante es que el otro lo haya comprendido.

No dar por supuesto y chequear que se haya comprendido, dos cuestiones centrales para una buena comunicación.

Cuando el personaje se apodera de la persona.

En su libro "Winning", Jack Welch menciona diferentes criterios a tener en cuenta a la hora de analizar si un trabajo nos conviene o no. Uno de esos criterior se vincula con las "relaciones" que el trabajo nos permite establecer con los demás y nos invita a evaluar hasta qué punto el rol que desempeñamos nos posibilita vincularme cómodamente.

En otras palabras, Welch nos invita (al mejor estlo Drucker) a que nos preguntemos: ¿Me resulta grato compartir momentos con mis compañeros de trabajo? o por el contrario, me relaciono sólo desde un rol profesional que incluso me resulta incómodo.

Y es que muchas veces el rol que asumimos en el trabajo puede no estar en sintonía con lo que pretendemos de nuestras vidas, o incluso podría entrar en conflicto con lo que queremos para nosotros. Todos pretendemos proyectar una imagen positiva de nosotros (o al menos lo que entendemos como "positivo"), pero si el "personaje" se apodera de la persona, estamos en un serio problema. Un problema que se paga con malestar creciente.

Por eso es recomendable detenernos y preguntarnos seriamente si el rol (o los roles) que asumimos laboralmente están en línea con lo que queremos, con lo que nos hace sentir cómodos y finalmente con aquello que contribuirá a nuestro desarrollo personal. No es posible pensar en un desarrollo profesional en serio si está divorciado de nuestros anhelos personales.

Emprendedores : el incansable Herschel

El más famoso de los astrónomos aficionados, William Herschel (1738-1822), diseñaba y construía sus propios telescopios para poder llevar adelante su sueño: conocer el universo.
 Obsesionado por ver más allá, Herschel necesitaba de telescopios de un tamaño inusitado para llevar adelante sus estudios, para lo cual transformó la cocina de su casa en un taller para construir espejos y pasaba 16 horas por día puliendo minuciosamente esos espejos que luego conformarían sus telescopios.
Entre otros hallazgos, descubrió el planeta que hoy conocemos como Urano (duplicando con este descubirmiento el tamaño del universo conocido hasta ese momento) y en 1783 descubrió que el sol se mueve (en contra de la creencia firme en aquél momento de que el sol permanecía inmovil).
Con estos y otros descubrimientos el incansable William Hershel abrió las puertas a nuestro conocimiento actual del cosmos.

¿Qué nos dice el "termómetro" emocional?

Desde que sabemos que existen diferentes tipos de inteligencia (ver teoría de inteligencias múltiples) y que la "inteligencia emocional" es una de las tantas posibles, estamos más proclives a entender lo emocional como algo serio, algo de lo que se puede hablar en las empresas sin riesgo de ser burlados como "sentimentales".
No sólo podemos hablar de lo emocional en el trabajo sino que podemos avanzar un paso más y preguntarnos: ¿Cuáles son las emociones que se ponen en juego en esta empresa?, ¿Qué emociones son funcionales y cualés disfuncionales?
Este es un ejercicio muy interesante en el que vale la pena detenerse. Hay organizaciones que hacen del miedo (emoción básica según Etkins) un culto, pensemos por ejemplo en una organización fuertemente autoritaria. Otras en cambio, fomentan la compasión (algunas ONG por ejemplo). En otros casos vemos a la culpa como protagonista y así podríamos seguir.
En muchos casos no es tan sencillo determinar cuál es la emoción preponderante, y tal vez no sea una sola, ni tampoco esté tan a la vista. Pero un intervención organizacional no debería dejar a un lado este tipo de análisis.

El cambio necesario y la adaptabiliad de las personas.

Las empresas se encuentran frecuentemente ante la necesidad de llevar adelante importantes cambios. Algunos son más profundos, otros menos, pero todos ellos requieren que las personas hagan el esfuerzo por adaptarse. La incorporación de nuevas tecnologías, un mercado hipercompetitivo, la necesidad de agilizar procesos internos, la creación de una nueva unidad de negocios, son algunas de las situaciones que pueden determinar que debamos rever y modificar el modo de encarar el trabajo. Cuando una empresa debe introducir cambios, este proceso afecta a todos, pero algunas personas se sienten más vulnerables que otras a la hora de tener que adaptarse. Quienes tienen características de personalidad más rígidas, padecen más la incertidumbre y el miedo que todo cambio nos genera. Sin embargo, no hay que perder de vista que inclusive los más adaptables, también tienen un límite. Tener que adaptarse casi constantemente a diferentes modos de encarar el trabajo (a veces modos contradictorios entre sí) es sumamente estresante para todos.

Ante esta realidad, las personas que tienen la responsabilidad de liderar el cambio deberían tener en cuenta algunas reglas sencillas pero imprescindibles:

Comunicar: muchas veces se le pide a la gente que cambie su forma de realizar un trabajo sin explicar claramente por qué y para qué debería modificarse. Cuando alguien viene desarrollando una tarea desde hace cierto tiempo de una manera determinada es necesario darle buenas razones para que de un día para el otro cambie. Explicar razones, dar motivos, es ni más ni menos que motivar. Siempre escuchamos que el líder debe motivar pero a veces se pierde de vista que no sólo se trata de premios o metas desafiantes, también es cuestión de explicar, comunicar.

Dar tiempo: no todos reaccionana al cambio con la misma velocidad. Algunas personas lo asimilan rápidamente en tanto que otras necesitan más tiempo. Si pretendemos que todos cambien con el mismo ritmo, estaremos perdiendo personas muy valiosas que simplemente necesitaban de un poco más de tiempo para procesar la nueva situación.

Acompañar: un cambio debe ser planificado y en esta planificación es imprescindible tener en cuenta que muchas personas necesitaran capacitación técnica para poder utilizar las nuevas tecnologías o metodologías pero también requerirán capacitación actitudinial. Esta consiste en brindar a los empleados el apoyo necesario para que puedan comprender las razones del cambio, sentir la necesidad de adaptarse y finalmente instrumentar lo necesario para modificar su conducta en la medida que sea necesario. Cuando una empresa ayuda a su gente a adaptarse, acompañándolos y dándoles herramientas para que puedan hacerlo, logra que se renueve la lealtad y la adhesión a los objetivos. Piezas clave para el éxito.

Equipos de trabajo: Mejor juntos

En la película de Martin Scorsese "Shine a light" aparece Keith Richards (sin duda uno de los mejores guitarristas del mundo) en una entrevista donde le preguntan quién es mejor si él o Ron Wood. Entonces Richards dice algo que es una excelente síntesis del concepto de equipo:

"Los dos por separado somos bastante malos, pero cuando estamos juntos somos mejores que muchos."

Roles, roles, roles.

En una organización hay diferentes roles, y muchas veces encontramos una brecha entre lo que esperamos de una persona en su rol (rol asignado) y lo que realmente esa persona hace (rol asumido). Este desajuste es más frecuente de lo que imaginamos y resulta ser la base de muchos problemas organizacionales.

Típica situación es la de aquél que promovido a Jefe o Responsable de un equipo, no logra ubicarse frente a las personas a su cargo como un conductor y sigue en posición de "par".

Para que se produzca un afortunado ajuste entre rol asignado y rol asumido, desde recursos humanos podemos aportar siguiendo de cerca el proceso y haciendo un adecuado coaching a la persona que debe asumir un nuevo rol. Explicitar qué se espera y que cada persona pueda procesarlo y al mismo tiempo ser consciente de qué puede hacer y qué le resulta dificultoso, es la clave.